Lover

Planer

Personal

Egne sider

Forskrifter

Veiledning

Rutiner

Linker

Avtaleverk

Rundskriv

Skjema

Diverse

Kvalitetsikringssystem HMS
Kapittel 1
Formål, definisjoner og oppbygning
Kapittel 2
Krav til helse, miljø og sikkerhet
Kapittel 3
Plan for internkontrollen
Kapittel 4
Organisering av internkontrollen
Kapittel 4A
HMS-håndbok Administrasjon
Kapittel 4H
HMS-håndbok
Helsesektor
Kapittel 4O
HMS-håndbok
Oppvekstsektor
Kapittel 4P
HMS-håndbok
Pleie- og omsorgsektor
Kapittel 4S
HMS-håndbok Sosialsektor
Kapittel 4T
HMS-håndbok
Teknisk sektor
Kapittel 5
Internkontroll
Kapittel 5A
Internkontroll
Administrasjon
Kapittel 5H
Internkontroll
Helsesektor
Kapittel 5O
Internkontroll
Oppvekstsektor
Kapittel 5P
Internkontroll
Pleie- og omsorgsektor
Kapittel 5S
Internkontroll
Sosialsektor
Kapittel 5T
Internkontroll
Teknisk sektor
Kapittel 6
Evaluering
Kapittel 7
Tiltak
Kvalitetsikringssystem HMS
Kapittel 2 KRAV TIL HELSE, MILJØ OG SIKKERHET
2.9
Psykososialt arbeidsmiljø
2.9.3
Konflikter
F-IDE: Konflikter og konflikthåndtering
WORD-format (2 sider)
Hva er en konflikt?
Det finnes mange måter å dele inn konflikter på, for eksempel i interessekonflikter/verdikonflikter eller varme konflikter/kalde konflikter. Uavhengig av slike inndelinger kan man mer generelt si at en konflikt er en beskrivelse av forskjellige typer motsetningsforhold hvor den ene parts ønsker eller mål oppfattes å være i strid med den annen parts ønsker eller mål. I dag vil dessuten mange gå enda lengre og definere det som en konflikt når en part får en eller annen form for frustrasjon ovenfor en annen part. Det er også viktig å merke seg at konflikter kan ha både positive og negative sider. Når man skal arbeide for et godt arbeidsmiljø, er det derfor mer interessant å finne ut når konflikter blir et arbeidsmiljøproblem enn når de ligger innenfor eller utenfor de nedre grensene av definisjonen på hva en konflikt kan være.
Når er konflikter et arbeidsmiljøproblem?
Konflikter som ikke «dør hen» av seg selv eller som aktivt blir løst, vil over tid kunne utvikle seg i negativ retning ved at de gradvis tiltar i styrke og intensitet (eskalerer). Er partene i utgangspunktet likeverdige, vil styrkeforholdet etter hvert forskyve seg over til den «seirende» part når denne vinner omgivelsenes støtte. Styrkeforholdet kan også være forskjøvet fra dag en ved at den ene parten har en sterkere posisjon, for eksempel som leder. Den «tapende» part, eller etter hvert begge parter, vil i tiltagende grad oppleve konflikten som et arbeidsmiljøproblem etter hvert som den eskalerer. Dette gjelder særlig når konflikten har eskalert så langt at den er blitt personorientert (man har gått bort fra den opprinnelige sak/frustrasjon og oppfatter nå motparten som selve problemet). Fordi man nå er opptatt av å vinne omgivelsenes støtte, vil øvrige arbeidstakere bli mer eller mindre tvunget til å forholde seg til konflikten, noe som igjen resulterer i at også de vil kunne oppfatte den som et arbeidsmiljøproblem. Det vises for øvrig til faktaark nr. 68 om konfliktbasert trakassering.
Årsakssammenhenger og samspill
Årsakssammenhenger vil på det individuelle plan kunne variere fra det synlige hvor flere ønsker samme gode, til det mer usynlige hvor det oppstår misforståelser på grunn av kommunikasjonssvikt, eller hvor man over tid har bygget opp frustrasjoner ovenfor noen uten at man klarer å sette ord på hvorfor. Årsakssammenhenger kan også være knyttet til gruppemekanismer. Dette kan skyldes at man på grunn av fordommer har utviklet «ytre fiendebilder», eller ved at man får en «hakkekylling» i gruppen, enten fordi man har en aggressiv leder som bruker hakkekyllingen som samlende maktstrategi eller fordi vedkommende kan oppfattes som annerledes eller å stå i veien for gruppens mål osv.
I virkeligheten oppstår og utvikler konflikter seg i et samspill mellom individuelle forklaringsmodeller og gruppemekanismer. Når for eksempel en konflikt har eskalert så langt at parten(e) er blitt personorientert, vil man i arbeidet med å vinne omgivelsenes støtte for sitt syn prøve å etablere grupper hvor man aktivt bruker gruppemekanismer, bl.a. ved å spille på fordommer og derigjennom bygge opp et fiendebilde av motparten.
Konflikthåndtering
Vi kan dele inn måtene å håndtere konflikter på i to grunnleggende forskjellige retninger :
1)
Tradisjonell konflikthåndtering beskriver hvordan man går bakover i tid for å finne ut hva partene opprinnelig var uenige om. Dette er basert på antagelsen om at konflikten løses hvis partene enes om hva den opprinnelige uenighet, misforståelse eller frustrasjon besto i og klarer å håndtere/løse denne. Det finnes forskjellige modeller som angir hvordan man kan arbeide med partene hver for seg og (etter hvert) samlet for å få til dette.
2)
Nyere modeller er basert på at man konsentrerer seg om å få partene til å samarbeide i fremtiden. Dette er basert på antagelsen om at konflikten løses når partene igjennom samtaler og ved å løse oppgaver sammen selv erkjenner at de får til å samarbeide. Eksempel på slik modell er LØFT (løsningsfokusert tilnærming).
Fordeler og ulemper med tradisjonelle konflikthåndteringsmodeller
Disse modellene fungerer best når konfliktene har eskalert langt. På konflikter som ikke har kommet så langt, kan det være nok for arbeidsgiver å kalle partene «inn på teppet». Modellene har uansett den fordel at arbeidsgiver hele tiden beholder regien, enten som den som løser konflikten eller som den som bestiller hjelp til å løse konflikten fra en tredjepart. Når man har funnet frem til en felles plattform for partene, vil arbeidsgiver da kunne bruke styringsretten og skriftlig legge føringer for hvordan partene skal opptre i tiden fremover og hvilke konsekvenser det får hvis de ikke overholder føringene. Dette bedrer muligheten for at konflikten ikke blusser opp igjen, samtidig som arbeidsgiver er sikret en forsvarlig saksbehandling hvis det i ettertid er nødvendig å gå til oppsigelse.
Fordeler og ulemper med fremtidsrettede samarbeidsmodeller (eks. LØFT)
Disse modellene fungerer best når konfliktene ikke har eskalert for langt. En praktisk fordel er at de ikke krever mye tid og krefter fra arbeidsgiver eller tredjepart, fordi de forutsetter at partene selv løser konflikten gjennom egenaktivitet. På den ene siden kan man si at det sterke element av medvirkning og eierskap partene får til selve prosessen, kan sikre mer varige løsninger enn ellers. På den andre siden har arbeidsgiver ingen adekvat forutgående saksbehandling å vise til hvis konflikten igjen blusser opp. Arbeidsgiver risikerer derfor å måtte gå igjennom en ny prosess for å sikre en forsvarlig saksbehandling før den parten som ikke klarer å innordne seg kan bli «lovlig» oppsagt.
Særlig om empati (evne til å oppfatte, sette seg inn i og dele andre menneskers følelser)
Jo høyere sosial intelligens, jo bedre er man i stand til å utøve indirekte aggresjon via hersketeknikker, sosial manipulasjon og indirekte «subtil» trakassering. Mens sosial intelligens er nødvendig for alle typer opptreden, både konfliktdempende og aggressiv, vil graden av empati være bestemmende for hvor mye aggresjon man bruker. På tidlige stadier vil man kunne forhindre at konflikter utvikler seg ved å gi positiv oppmerksomhet til den man aner har frustrasjoner ovenfor en. Tilsvarende vil fokus på en parts personlige egenskaper kunne bidra til å øke motpartens empati og derigjennom være med på å få snudd en eskalerende konflikt.

F-IDE: Konfliktbasert trakassering
WORD-format (2 sider)
Hva skjer når en konflikt utvikler og tilspisser seg (eskalerer)?
Grovt forenklet kan vi si at en konflikt som eskalerer, gradvis vil tilta i styrke og intensitet mellom partene. Denne utviklingen kan beskrives ved at konflikten går fra å være «saksrette» til å bli «personrettet» for deretter å ende opp i «full krig». Konflikten blir som regel synlig ved at partene fremstår som uenige om en eller annen konkret sak. Hvis konflikten ikke dør hen av seg selv eller løses, vil fortrinnsvis en av partene (i noen tilfeller begge) fortsette å arbeide for sitt syn. Den som ikke gir seg, vil gradvis utvide «fiendebildet» ved at det ikke bare er i den aktuelle saken at motparten tar feil, men også i andre saker. Etter hvert som fiendebildet utvider seg, vil fokus dreie over fra sak til person, samtidig som man aktivt vil søke omgivelsenes støtte. Dette vil gjenspeile seg både i måten man argumenterer på og i virkemiddelbruken. Har motparten ikke skjønt at noe er galt før, vil han eller hun oppdage det nå. Hvis motparten velger å ta opp kampen, vil det relativt raskt utvikles et mer åpent fiendebilde hvor partene kjemper for egen eksistens i virksomheten. Nå bringes partene raskt opp på samme nivå, og situasjonen kan best karakteriseres som full krig.
Når er en av partene i konflikten å anse som trakassert i Arbeidsmiljølovens forstand?
Et vilkår for at en konflikt skal utvikle seg slik at man kan si at det foreligger trakassering av en av partene, er at det foreligger en ubalanse i styrkeforholdet. Slik ubalanse vil det være fra dag en når man er i konflikt med en overordnet (leder). Er partene på samme nivå, vil ubalansen oppstå når den ene part vinner omgivelsenes støtte i tilstrekkelig grad. I disse sakene ser vi ofte at den aktive part i en eskalerende konflikt lykkes i å vinne omgivelsenes støtte før den andre part aner hva som er i ferd med å skje. Når den annen part erkjenner at noe er galt, kan det være for sent. Forestillingen om at det er vedkommende som person som er et problem, har da festet seg så godt både hos øvrige arbeidstakere og hos arbeidsgiver at det er vanskelig å få endret konfliktbildet.
Partenes opptreden, særlig den sterke parts opptreden ovenfor den svake part, vil etter omstendighetene i seg selv kunne innebære trakassering. Dette gjelder særlig når konflikten har eskalert så langt at partene er personorientert.
Hvis arbeidsgiver er blitt påvirket til å oppfatte den svake part i konflikten som selve problemet, vil arbeidsgivers ensidige eller manglende håndtering av konflikten i seg selv kunne innebære trakassering av vedkommende. Arbeidsgivers løsningsforslag vil i disse tilfellene rette seg mot hva man skal gjøre med personen i stedet for med den underliggende konflikten. Den svake part vil i en slik prosess ikke ha noen reell mulighet til å få ivaretatt sine rettigheter knyttet til faglig og personlig utvikling, selvbestemmelse og faglig ansvar. Vedkommende vil i stedet oppfatte prosessen som dypt urettferdig og føle seg maktesløs og frustrert fordi han eller hun ikke blir hørt. Gjennom å neglisjere sine plikter etter Arbeidsmiljøloven
§ 12 har arbeidsgiver passert grensen for akseptabel opptreden som den svake part (arbeidstakeren) må kunne forvente. Dette med den konsekvens at arbeidstakeren objektivt sett kan anses for å være trakassert i Arbeidsmiljølovens (§ 12) forstand. Hvorvidt arbeidstakeren rent faktisk blir trakassert, avhenger imidlertid også av den subjektive reaksjonen. Vår erfaring er at de aller fleste som utsettes for denne type prosesser, oppfatter det som svært belastende/krenkende og derigjennom trakasserende.
Hvordan vet man at det er den forutgående prosess og ikke personen som er problemet?
I denne type saker bør man stille spørsmål ved hvorvidt de påstandene som fremsettes om den svake part er riktige. I en del tilfeller vil påstandene være sanne. Da kan det være personen som er problemet. Dette kan man imidlertid ikke vite sikkert før man har undersøkt om det finnes en underliggende konflikt, og om hvordan partene i den forbindelse har opptrådt.
Hvordan bør arbeidsgiver håndtere denne type saker?
Arbeidsgiver bør vite at årsaken til negative påstander om en person kan finnes i en underliggende konflikt. Arbeidsgiver plikter derfor å undersøke om det foreligger en konflikt mellom partene. Hvis det viser seg at det foreligger en konflikt, plikter arbeidsgiver å søke å løse denne. Hvis konflikten er på et relativt tidlig stadium, har arbeidsgiver ofte mulighet til selv å bidra til å løse den. Forutsetningen er imidlertid at arbeidsgiver har partenes tillit. Arbeidsgiver bør i så fall bruke styringsretten til å sette kjøreregler for hvordan partene skal opptre overfor hverandre i prosessen. Videre er det avgjørende for å lykkes at prosessen ender slik at partene får en felles plattform som gir et utgangspunkt for hvordan de skal opptre overfor hverandre i fremtiden. Denne plattformen trenger ikke nødvendigvis angi den optimale løsning, men den må være et minste felles multiplum som partene aksepterer. Arbeidsgiver kan i denne sammenheng til en viss grad tvinge partene til enighet ved å tydeliggjøre de spilleregler partene må forholde seg til i arbeidslivet. Det er her viktig å skille mellom profesjonalitet og følelser. Arbeidsgiver kan ikke kreve at noen skal like hverandre, men at de skal kunne arbeide sammen og vise hverandre normal høflighet.
I de tilfellene arbeidsgiver ikke oppfattes som nøytral, kan det være riktig å søke bistand fra utenforstående. Ofte kan verne- og helsepersonale (bedriftshelsetjenesten) ha god kompetanse. I tillegg har disse en fri og uavhengig stilling overfor virksomheten, noe som kan bidra til at partene oppfatter dem som nøytrale.
Mange arbeidsgivere avslutter arbeidet når konflikten er «løst». Dette er imidlertid for tidlig til at arbeidsgiver kan være sikker på at alt kommer til å gå bra. Når partene har etablert en felles plattform, bør arbeidsgiver derfor bruke styringsretten til å tegne opp dokumenterbare føringer for hvordan partene skal oppføre seg i tiden fremover, samt hvilke konsekvenser det vil få hvis disse føringene brytes. Ved å gjøre dette setter arbeidsgiver partene under press, slik at de ikke fortsetter med konflikten når muligheten byr seg. I tillegg er arbeidsgiver sikret en forsvarlig saksbehandling hvis det i ettertid viser seg at det er nødvendig å gå til oppsigelse av den parten som ikke klarer å innordne seg.
Hva skjer med mennesker som har vært utsatt for konfliktbasert trakassering?
Trakassering er en av de alvorligste stressbelastninger man kan bli utsatt for. Når man blir trakassert, går det som regel dramatisk ut over livskvalitet og helsetilstand. Mange settes ut av arbeidslivet gjennom sykemelding/uføretrygd, noen tar sitt eget liv. En studie om senvirkninger av mobbing viser at svært mange i ettertid lider av diagnosen posttraumatisk stress-syndrom (PTSD) som betegner store senskader etter svært traumatiske opplevelser.

 

2.1. Forord
2.2. Lover, forskrifter, avtaler
2.3. Drøftinger – forhandlinger
2.4. Arbeidsgivers styringsrett
2.5. Bygninger og personalrom
2.5.1 Tekniske krav
2.5.2 Inneklima
2.5.3 Lys
2.5.4 Støy
2.5.5 Byggesaksbehandling
2.6. Maskiner og utstyr
2.6.1 Maskiner
2.6.2 Tekniske innretninger
2.6.3 Utstyr
2.6.4 Innkjøpsprosedyrer
2.7. Ergonomi
2.7.1 Utstyr
2.7.2 Arbeidsteknikk
2.7.3 Opplæring
2.8. Tilrettelegging, medvirkning og utvikling
2.8.1 Planlegging
2.8.2 Organisering
2.8.3 Tilrettelegging
2.8.4 Arbeidsmiljø og graviditet
2.8.5 Informasjon og opplæring
2.8.6 Utvikling
2.8.7 Omstilling
2.9. Psykososialt arbeidsmiljø
2.9.1 Integritet og verdighet
2.9.2 Kontakt og kommunikasjon
2.9.3 Konflikter
2.9.4 Trakassering/ mobbing
2.9.5 Vold og trusler
2.9.6 Stress
2.9.7 Vern mot diskriminering
2.10. Fysisk arbeidsmiljø
2.10.1 Risiko
2.10.2Farlig arbeid
2.10.3 Helsefarlige produkter
2.10.4 Helsefarlig arbeid
2.10.5 Tungt arbeid
2.10.6 Ensformig arbeid
2.11. Arbeidstakere med redusert arbeidsevne
2.11.1 Tilrettelegging
2.11.2 Overføring
2.11.3 Oppfølging
2.12. Yrkeshemmede arbeidstakere
2.13. Barn og ungdom
2.14. Ansettelse
2.14.1 Ansettelse
2.14.2 Innleie
2.14.3 Skriftlig arbeidsavtale
2.14.4 Arbeidsreglement
2.15. Opphør av arbeidsforhold
2.16. Arbeidstid
2.16.1 Arbeidstidsordninger
2.16.2 Overtid
2.16.3 Arbeidsfri
2.16.4 Pauser
2.17. Kontrolltiltak
2.18. Permisjoner
2.19. Brannvern og brannfarlige stoffer
2.19.1 Brannvern
2.19.2 Brannfarlig stoffer
2.20. Skader og ulykker
2.20.1 Verneutstyr
2.20.2 Førstehjelp
2.20.3 Registrering
2.20.4 Rapportering
2.20.5 Yrkesskadeforsikring
2.21. Ytre miljø
2.22. Verne- og helsetjenesten
2.22.1 Verneombud
2.22.2 Verne- og helsepersonale
2.22.3 Arbeidsmiljøutvalg
2.23. HMS-ansvaret i kommunene
2.23.1 Generelt
2.23.2 Arbeidsgivers ansvar
2.23.3 Arbeidstakers ansvar
2.23.4 Verneombudets ansvar og oppgaver
2.23.5 Hovedverneombudets ansvar og oppgaver
2.23.6 Tillitsvalgtes ansvar og oppgaver
2.23.7 Flere arbeidsgiver på samme arbeidsplass
2.24. Tilsyn
2.25. Ansvar
2.26. Krav til det enkelte arbeid
2.26.1 Anleggsarbeid
2.26.2 Arbeid med barn og unge
2.26.3 Avløp – renseanlegg
2.26.4 Brannvesen
2.26.5 Bygningsarbeid
2.26.6 Båt, fyr og brygger
2.26.7 El-verk
2.26.8 Feier
2.26.9 Gartnerarbeid
2.26.10 Hjemmearbeid
2.26.11 Kirketjener
2.26.12 Kontorarbeid
2.26.13 Kultur, kino, arrangementer
2.26.14 Laboratoriearbeid
2.26.15 Mekanisk arbeid
2.26.16 Museum
2.26.17 Omsorgsarbeid
2.26.18 Psykiatrisk pleie
2.26.19 Rengjøring
2.26.20 Renovasjon
2.26.21 Sjåfør
2.26.22 Somatisk pleie
2.26.23 Storkjøkken
2.26.24 Trebearbeiding
2.26.25 Undervisning
2.26.26 Vaktmester
2.26.27 Vannverk